德國加工技術，令人深思！

更新日期（qī）：2016-11-01 21:14:57

在這個時（shí）代談“忠誠”，似乎（hū）有些偽善（shàn）。但很多德（dé）國（guó）人進入了一家（jiā）他（tā）們認為很棒的公（gōng）司後，服役20年以上很常（cháng）見，甚至（zhì）有些終身（shēn）不換東家。在寶馬工（gōng）廠，就有很多工人在寶馬幹（gàn）了四十年上（shàng）下，員工（gōng）的高忠（zhōng）誠（chéng）度是德（dé）企的特色。

在德國漢諾（nuò）威的（de）商用（yòng）車展上，我問戴姆（mǔ）勒卡客車（chē）中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什麽德（dé）國企業員工對老板很忠誠。這（zhè）位身材高大，語速很快，語鋒犀利的戴姆（mǔ）勒“老（lǎo）兵”拍拍自己胸（xiōng）脯說：“看看我就知（zhī）道了（le）。我在戴（dài）姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後（hòu）很（hěn）幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個（gè）好例（lì）子？”

22年沒換東家很難麽？Robert Frederick Veit解釋說：“ 公司發展很穩健；國際化程度很高；給員工很多機會—我自（zì）然不會跳槽。眼（yǎn）下，Robert Frederick Veit的任務是在中國銷售100%德國製造的奔馳卡車。他說：中國的國產卡車價格低於35萬人民幣，奔馳卡車的售（shòu）價是70萬到100萬人民幣（bì）。目前，高端卡車在中國市場占比（bǐ）隻有2%，剩下的（de）都是大眾市場。在並不浮誇也不（bú）炫富的卡車（chē）界，他要說服越來越多的中國（guó）人買奔馳豪華卡車（chē），任務挺艱巨。

現在（zài），中國顧客下單，可以提要求，德國工廠進行“量身定做”，以更（gèng）好地服務中國客戶。做這麽富有挑戰性的（de）工作（zuò），Robert Frederick Veit說：現在的工作是特別棒的學習機會。

德企有重（chóng）視人力的傳統，國際化後也會（huì）把“德國式HR”搬到（dào）海外公司或（huò）是工廠，四處俘獲員工心，效果卓著。德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全（quán）球員工在入職後的前三年，自願離開公司的比例平均為（wéi）1.3%。歐洲的員工（gōng）流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部（bù）門總管級（jí）別的員工流動率隻有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所（suǒ）以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工（gōng）流動率依然比當地市場（chǎng）的同行們低得多。

對於（yú）“德國式HR”，羅蘭貝（bèi）格戰略谘詢公司的創始人及（jí）監事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業，或者（zhě）說歐洲企業對員工的尊重，已（yǐ）經成為歐洲特色，主要體（tǐ）現是關懷（huái）普通員工的身心健康。但在（zài）美國企（qǐ）業看來，股東（dōng）價值可（kě）能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麽走，可能需要找一條（tiáo）最（zuì）合理的路。未必是歐洲模式，也未（wèi）必照搬美（měi）國（guó）模式。

▌德國企業人力成本高在哪兒

德國聯邦政府雖然很（hěn）專注於保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分（fèn）明確。哈佛商業（yè）評論（lùn）之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美（měi）國高出66%。更重要的是，美國收入差距的（de）不斷加大，這在美國社會很具爭議。

新年伊始，德國政府就開始發福利，其中一條就是最（zuì）低工資定在大約1.1萬人民幣。

若（ruò）在西歐國家做（zuò）一個比（bǐ）較，德國的工資也沒高得離譜。從1月1日起，逐步推行稅（shuì）前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低（dī）於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民（mín）幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略高於英國(6.5英（yīng）鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在（zài）現實（shí）操作中，德國（guó）這輛工業戰車（chē）對公民（mín）待遇保障又著實令人望塵（chén）莫及（jí）。德國經濟被定義成（chéng）世界（jiè）上最健全的經濟。是不是（shì）“最健全”很難說，但德（dé）國式福利的確有很多可圈可點之（zhī）處。

例如，如果德國工人不（bú）想兩（liǎng）地分居，勞動局可以（yǐ）支付行李搬運費。又例如，父（fù）母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份（fèn）福利叫“父母金”，很多（duō）國家聞所未聞。

過去十年，針對勞工市場，德國政府進行了多項改革，除了對其中對有孩子的家庭，或單（dān）親父母有很多特殊政策，政府還催生了很（hěn）多“迷你工作”—即以短工形式存在的工作（zuò），工資低但雇主繳納社會保險。

這種工作（zuò）時間靈活的小零工豐富了（le）德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國大（dà）量 “迷你工作”的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影（yǐng）響。這都是（shì）後話了。

先不說（shuō）聯邦政（zhèng）府的態度，從企業層麵來說，與寒（hán）酸的最低工資相比，大（dà）多數德國（guó）企業（yè）給工（gōng）人發工資（zī）時出手其實大方（fāng）。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按（àn）小時計（jì），時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周（zhōu）工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪（fǎng）中還有德企的管理層對新浪財經私（sī）下說：寶馬車的一條生產線（xiàn）可能（néng）就價值幾百萬歐（ōu）元（yuán）甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國（guó）產品售價高（gāo），背（bèi）後的人力成本真是不容小覷。

德國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博（bó）士解釋（shì）說：“除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利，個人發展的（de）機會以及舒適的（de）辦公環境（jìng）。在很多（duō）國（guó）家，員工除了享受養（yǎng）老保（bǎo）障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享（xiǎng）受收益—這都是為了鼓勵（lì）員工做巴斯夫的‘老兵’。”

那（nà）些（xiē）讓員工感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是（shì）公司把（bǎ）錢看得太重了，對員工不夠（gòu）好。一家企業要辦得長久（jiǔ），關注的重點就應該是公司的長期（qī）目標（biāo），而不是盯著短期利潤。當（dāng）一（yī）家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的（de）規模，所（suǒ）謂企業的（de）‘中央集權’式慣（guàn）例已經很難奏（zòu）效了，每名員工必須（xū）都要能得到驅動力（lì），薪水、福利和公司氛（fēn）圍同等重要。

一位不願具名的德企高層對新浪財經坦言。德國聯邦政府雖然很專注於保持就業（yè）增（zēng）長率和提升生產力，但首要前（qián）提是公民實際收入必須（xū）增加。這個原則一直十分明確。哈（hā）佛商業評（píng）論之前發評論說，德國人（rén）的薪水和各項福（fú）利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在（zài）美（měi）國（guó）社會很具爭議。

▌工業4.0時代的新型員工關懷

在（zài）對寶馬的采訪（fǎng）中，我學會了一個新英文（wén）單詞，叫“人（rén）體工程（chéng）學”。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的工人更是貼（tiē）心，從廠房設置到醫療護理（lǐ），甚至理療師都有一（yī）條龍服務。

“人體工程學”這個詞在寶馬的（de）生產部門出現頻率很高，主要因為他們認（rèn）為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合（hé）人體結構。這些符合人體工（gōng）程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋（xuán）轉（zhuǎn）架顯示屏；為防止工人站立過久所隨處提（tí）供舒適板凳；為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架；為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚（shèn）至可以在廠房內休息（xī）間裏提供的（de）便利床上小憩。

寶馬集團生產部發言人Saskia Ebauer解釋說：“自動化可（kě）以很大程（chéng）度解放人（rén）力，一些需要不斷重複，又消（xiāo）耗體力的簡單任務時（shí）以後都可以交給（gěi）機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠（chǎng）的特征。即使如此，人力依然是工廠運（yùn）營的（de）重（chóng）要組成（chéng）。” 所以寶馬一直朝著把員工照顧（gù）好的方向努力。

寶（bǎo）馬集團有70%的員工都在德國工（gōng）作。寶馬集團的用人（rén）原則和（hé）人力資源（yuán）計劃，基本可以與德國的情況相匹配。他們的分析數據顯（xiǎn）示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上（shàng）的比例將從15%增長到超過35%。

在2004年，寶馬集團發（fā）起了一個全麵的“今（jīn）天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在（zài）工人年紀變大的同時，還可（kě）以保證工人們的創新力（lì）和生產力。

“簡而言（yán）之，我們要創造（zào）適合各年齡段的工作（zuò）環境。其實並沒有所謂的（de）‘老年生產線’，更沒有‘輕量級工作站’，隻有可適合（hé）各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們（men）在歲數增長的（de）同時身體健康，可以長期保持生（shēng）產力。”Saskia Ebauer說。

▌員工有多忠誠取決於老板有多好

再來說說（shuō）弗（fú）朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年（nián）大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待（dài）遇好，投入研發和設備出手闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席。前年（nián）7月（yuè），他受任公司監事會主（zhǔ）席，並成為博世工業信（xìn）托公司(RBIK)合夥人。

“為什麽我會一直在這家公司工作，因（yīn）為這家公司的國際化程度相當高（gāo）：350個國家的生（shēng）意運作，不同的業務板塊，意味著不（bú）用換公司，就可以學（xué）到（dào）很多（duō），給每個人的機會巨大。我曾經在（zài）美國工作一段（duàn）時間，又在不同的生（shēng）意板塊都有工作經曆。所以我從來沒有想過要離開這（zhè）間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得（dé）他們是對於我們公司（sī）的運作模式很滿（mǎn）意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫（héng）溢的年輕人應聘博世公司（sī）的職位，可他三（sān）年內換了（le）三家公司，你是否會聘（pìn）用（yòng）他？”

菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我這裏獲得麵試的機會。‘持續性（xìng）’對於我們公司是十（shí）分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資（zī）項目總裁兼北京（jīng）福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言（yán）：“德企的員工（gōng）忠誠度很高，是因為企（qǐ）業文化的問題：公司（sī）肯對員工投資，讓員工開心。員工自（zì）然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當然（rán），所謂“投資”，不止是薪酬那麽簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

進一（yī）步培訓看起來是鼓勵（lì）員工“終身學習（xí）”，可在巴斯夫(BASF)集（jí）團人力資源總裁（cái）Wolfgang Hapke看來（lái），保障員工有終身學習的（de）機會也是對巴（bā）斯夫未來的投資。對員（yuán）工持續培訓是（shì）為了未（wèi）來的人（rén）力需求有所保（bǎo）障（zhàng）。

與很多優質德企一樣，巴斯夫集（jí）團（tuán）在金融危（wēi）機時也沒（méi）有裁員，這是因為（wéi）他們（men）為（wéi）了渡過難關（guān）采取（qǔ）了很多措施，包括減（jiǎn）少超時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或（huò）者是調動（dòng）到其他崗位。

“事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。