德國（guó）加工技術，令人深思！

更新日期：2016-11-01 21:14:57

在這個時代談“忠誠（chéng）”，似乎有些偽善。但很多德國人進（jìn）入了一家他們認為（wéi）很棒的（de）公司後，服役20年以上很常見，甚至有些終身不換東家。在寶馬（mǎ）工廠，就有很多工（gōng）人在（zài）寶（bǎo）馬幹（gàn）了四十年上下，員（yuán）工的高（gāo）忠誠度是德企的特色。

在德國漢諾威的商用車展上，我問戴姆（mǔ）勒卡客車中（zhōng）國有限公司總裁兼（jiān）CEO Robert Frederick Veit，為什麽德國（guó）企業員（yuán）工（gōng）對老板很忠誠（chéng）。這位身材高大，語速很（hěn）快，語鋒犀利的（de）戴姆勒“老兵”拍（pāi）拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作（zuò）了22 年（nián），從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位（wèi），難道還不是個好（hǎo）例子？”

22年沒換（huàn）東（dōng）家很難麽？Robert Frederick Veit解釋說（shuō）：“ 公司（sī）發展很（hěn）穩健；國際（jì）化程度很（hěn）高；給員工很多機會—我自然不會跳槽（cáo）。眼（yǎn）下，Robert Frederick Veit的任務（wù）是在中國銷售100%德（dé）國製（zhì）造（zào）的（de）奔馳卡車。他說：中國的國產卡車（chē）價格（gé）低於35萬人民幣，奔（bēn）馳卡車的售價（jià）是70萬到100萬人民幣。目前，高端卡車在中國市場占比隻有2%，剩下的都是（shì）大眾市場。在並不（bú）浮（fú）誇也不炫富的卡車界，他要說服越來越多（duō）的中國人買奔（bēn）馳豪華（huá）卡車，任務挺艱巨。

現在（zài），中國（guó）顧客下單，可以提要求，德（dé）國工廠進行“量（liàng）身定做（zuò）”，以更好地服務中國客戶。做（zuò）這麽（me）富有挑戰性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工（gōng）作是特別棒的學習機會。

德企有重（chóng）視人力的傳統（tǒng），國際化後也（yě）會把“德（dé）國式HR”搬到海（hǎi）外公司或是（shì）工廠，四處俘獲員工心，效果卓著。德（dé）國化工製造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴（bā）斯夫全球員工在（zài）入職（zhí）後的前三年，自願離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞（yà）太為3.6%。

另一家德國大型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率隻有不（bú）到1%，當然，因為（wéi）在中國（guó）和（hé）印度，人們比較樂意（yì）跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德（dé）國公（gōng）司員工流動率依（yī）然比當地市場（chǎng）的同行們低得多。

對於“德國（guó）式HR”，羅蘭貝格戰略谘詢公司的創始人及監事會（huì）主（zhǔ）席（xí）羅蘭-貝格(Roland Berger)點（diǎn）評說：德國企業，或者說歐（ōu）洲企業對員（yuán）工的尊重，已經成（chéng）為歐洲（zhōu）特色，主（zhǔ）要體現是關懷普通員工的（de）身心健康。但在美國企業看來（lái），股東價值可（kě）能（néng）更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麽走，可能（néng）需要找一（yī）條最合理的路。未（wèi）必是歐洲模（mó）式，也未必照搬美國模式。

▌德國企業人（rén）力成本高在哪兒

德國聯邦政府雖然很專注（zhù）於保持就業增（zēng）長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須（xū）增加。這個（gè）原則一直十分明確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在（zài）美國社會很具爭議。

新年伊始（shǐ），德國政府就開始發福利，其中（zhōng）一條就是最低工（gōng）資定在大（dà）約1.1萬人民幣。

若在西歐國家做一個比較，德國的工資也沒高得離譜。從1月1日起，逐步推行稅前每小時8.5歐元（yuán）(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略高於英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在現實操（cāo）作中，德國這（zhè）輛工（gōng）業戰車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德（dé）國經濟被（bèi）定義成世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但（dàn）德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如（rú），如果德國工人不（bú）想兩地分（fèn）居，勞動局（jú）可以（yǐ）支付行李（lǐ）搬運費（fèi）。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有（yǒu）一人申請帶薪假（jiǎ）在家帶孩子，薪水為原工資（zī）65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金（jīn）”，很多國家聞所未聞。

過去十年，針對勞工（gōng）市場（chǎng），德國政府進行了多項改革，除了對其中對有孩子（zǐ）的家庭，或單親父（fù）母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你（nǐ）工作”—即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險。

這種工作時間靈活的小零工豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開（kāi）指責（zé）德國大量 “迷你工作”的存在對法國的（de）就（jiù）業市場造成（chéng）了惡劣的影響。這（zhè）都是後話了。

先不說聯邦政府的態度，從企業層麵來說，與寒酸的最低工資相比，大多（duō）數德國企業（yè）給工（gōng）人發工資時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時（shí）計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大（dà）約為40個小（xiǎo）時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪（xīn）約為6400歐元。

采訪中還有（yǒu）德企的管理層對新浪財經私下（xià）說：寶（bǎo）馬車的（de）一條生產線可能就價值幾百萬歐（ōu）元甚至更高，這些生產線（xiàn）上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背後的人力成本（běn）真是不（bú）容小覷。

德國化工（gōng）製（zhì）造企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平（píng）設定工資，巴（bā）斯夫承諾應有的福利，個人發展的機會以及舒（shū）適的辦公環境。在很多國家，員工除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股（gǔ）份項目，也就（jiù）是投資公司股（gǔ）份享受收（shōu）益—這都是為（wéi）了鼓勵（lì）員工做巴斯夫的‘老兵’。”

那些讓員工感覺（jiào）沒有歸屬感（gǎn）的企業，我覺得是公司把（bǎ）錢看得太重（chóng）了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久（jiǔ），關注的重點就應該是（shì）公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬（wàn）人的規模，所謂企業的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員工必須（xū）都要能得到驅動（dòng）力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。

一位不願具名的德企高層對新浪（làng）財經坦（tǎn）言。德國聯邦政府雖然很專注於（yú）保持就業增長（zhǎng）率（lǜ）和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明（míng）確。哈佛商業評論之前發評論說，德國人（rén）的（de）薪水和（hé）各項福利（lì）比美國高出66%。更重要的是（shì），美國收入差距的不斷加大，這在美國社會（huì）很具爭議。

▌工業4.0時代的新型員工關懷

在對寶馬（mǎ）的采訪中，我學會了一個（gè）新英文單詞，叫“人體工程學”。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口（kǒu）碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的工人（rén）更是貼心，從廠房設置到醫療（liáo）護理，甚至理療師都有一條龍服務。

“人體工程學”這個詞（cí）在寶（bǎo）馬的生產部門出現頻率很高，主要因（yīn）為他（tā）們認為工廠生（shēng）產線的設置和安裝必須考（kǎo）慮到適合人體結（jié）構。這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現都在細節中。

例如特殊的（de）木（mù）地板，可以顯示（shì）更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳（dèng）；為（wéi）防止員工閃到（dào）腰（yāo）所（suǒ）做的（de）可調整高度的貨（huò）架；為視力不好（hǎo）的員工加強照明度。在（zài）交班的（de）間（jiān）隙，工人們甚至可以在廠房（fáng）內休息間裏提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產（chǎn）部（bù）發言人Saskia Ebauer解釋說：“自動化可以很大程度解（jiě）放人力，一些需要不斷重複，又消耗體力的簡單任務時以（yǐ）後都（dōu）可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動（dòng），這也是未來工（gōng）廠的特征。即使如（rú）此，人力依然是工廠運營的重要（yào）組成。” 所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國（guó）工作。寶（bǎo）馬集團的用人原則和人力資源計劃，基（jī）本可以與德國的情（qíng）況相匹配（pèi）。他們的分析（xī）數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

在2004年，寶馬集團發起了一個全麵的“今天為（wéi）明（míng）天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如（rú）何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創新力和生產（chǎn）力。

“簡而言之，我們要創造適合各年（nián）齡段的工作環境。其實並沒有所謂的‘老年（nián）生產線’，更沒有‘輕（qīng）量級工作（zuò）站’，隻有可適合各年齡層的（de）生（shēng）產線（xiàn）。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康（kāng），可以長期保持（chí）生產力（lì）。”Saskia Ebauer說（shuō）。

▌員工（gōng）有多忠誠取（qǔ）決於老板（bǎn）有多好

再來說說弗（fú）朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的（de）故事（shì）。他1975年大學一畢業就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發和設備出（chū）手闊（kuò）綽（chāo）。28年後，菲潤巴赫從培訓生（shēng）升至博世（shì）公司主席。前年7月，他受任公司監事會主席，並成為博世工業信（xìn）托公司(RBIK)合夥人。

“為什（shí）麽我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意（yì）運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的（de）機會巨大。我曾（céng）經在美國工作一段（duàn）時間（jiān），又在不（bú）同的生意板（bǎn）塊都有工作經曆（lì）。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我（wǒ）都找不到要離開（kāi）的理由。對於其他忠實的員工（gōng），我覺得他們是對（duì）於我們公司的運作模式（shì）很滿意（yì）。”菲（fēi）潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我（wǒ）問（wèn）菲潤（rùn）巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職（zhí）位，可他三年內（nèi）換了三（sān）家公司，你是否會聘用（yòng）他（tā）？”

菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我這裏獲（huò）得麵試的（de）機會。‘持續性’對於我們公（gōng）司是十分重要（yào）的。所（suǒ）有作出的（de）承諾，都要去（qù）履行，而且（qiě）不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資項目總裁（cái）兼北京福田戴姆勒汽車有（yǒu）限公司執行副總裁史蒂（dì）芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因（yīn）為企業文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多（duō），對老板忠誠。這是雙向的。”

當然，所謂“投資”，不止是薪酬那麽簡單。給員工不斷學習提（tí）升的機會（huì），是很（hěn）多德企的留人秘訣。

進一步培訓看起來是鼓勵員工“終身（shēn）學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來（lái），保（bǎo）障員（yuán）工有終（zhōng）身學習的機會（huì）也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優質德企一樣，巴（bā）斯夫集團在（zài）金融危機時也沒有裁員，這是因為他（tā）們為了渡過難關采取了（le）很多措（cuò）施，包括減少超時工作，控製成本，更靈活（huó）調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉（zhuǎn）做臨時職位或者是調動到其他崗位（wèi）。

“事實證明，在金融危機期間，要（yào）避免企業裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。