模具工（gōng）廠車間管理：降低成本的五（wǔ）種途徑

更新（xīn）日期：2017-02-18 14:35:06

一個企業的核心競（jìng）爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活（huó）著，低成本才能對客戶有吸引力。

一、降低成本先看心態
許多企業（yè）一（yī）講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節約了成本，我有什麽好處？”

其實，成本下降需要每個人的（de）參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的（de）概念（niàn），這是決定和影響著企業成本形成（chéng）的基本條件；其（qí）次是企業的工程人（rén）員和管理人員，他們影（yǐng）響著產品設計和生產成本的（de）耗費水平；三是企（qǐ）業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響（xiǎng）著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平（píng）。所以說，成本是與每（měi）個人息息相關的。

因此降低成本（běn）首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有（yǒu）關。總體上講，可以分為4種心態： 

1 給老板打工。這種心態下（xià）的企業，成本將永遠降不下來。

2 給自己打工。如TCL的看板（bǎn）管理，在（zài）員工通道處放5塊板，分別（bié）標注（zhù）產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自（zì）己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級（jí）的不滿。通過建立假想敵人機（jī）製，員工會盯（dīng）著自己的對手進行自我激勵。

3 給團隊做事。也就是把個人變（biàn）得很渺小（xiǎo），而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎（jiǎng）勵（lì）班組，包括招人（rén）也是班組說（shuō）了算（suàn），也正因如此，海（hǎi）爾的許多製度包括成本控製才得以執行。

4 為信仰（yǎng）而（ér）戰型。這也是企業的最高境界，員工在思（sī）想上會有高（gāo）度的統一。
二、降低成本從消除浪費根源開（kāi）始（shǐ）

如果浪費（fèi）不消除，是很難（nán）把（bǎ）成本降（jiàng）下來的。豐田一直以消除浪費為（wéi）目標，用了（le）近70年的時間，進行成本減半（bàn）。

消（xiāo）除浪費的方法（fǎ）主要有2種：　　
第一種方法是倡導節約文化，杜絕浪費

首先，要在企業內部倡導節（jiē）約文化，讓節約成（chéng）為企業的（de）一種精神，讓節約意（yì）識深（shēn）入每個員工（gōng）的心田。

其次，要抓住決（jué）策龍頭，避免全局的浪費。決（jué）策節約（yuē）是影響全局的節約，建立節約型企業首先應（yīng）從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，才（cái）是對企業最（zuì）大的節約。

第三（sān），要從（cóng）細節入手，節約（yuē）要體現在（zài）點滴之中（zhōng），通過精細化管理，用（yòng）製度把利潤擠出來。人們都很（hěn）羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它們又（yòu）是最（zuì）扣（kòu）門的（de）企業，如豐田，在全（quán）世界無（wú）分公司，無辦事處，隻在名古屋有個銷售中（zhōng）心。而沃（wò）爾瑪的亞洲總部在（zài）北京（jīng）一個小胡（hú）同裏，辦公室隻（zhī）有260平方米，沒有會議室，合同都是（shì）在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請名星，而是讓員工做，當做對員工的（de）獎勵。當年沃爾瑪（mǎ）亞（yà）洲總裁下（xià）飛機時包裏提著計（jì）算器，當看到（dào）一個合適（shì）的位置時，把計算器拿出來，把房間（jiān）的尺寸計算好後就開（kāi）始招商，用交來的進店費來付房東的房（fáng）租，賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理，倉庫的（de）處理能準確到賣場3天的量，精細化（huà）管理使沃爾瑪始終具有獨（dú）到的成本優（yōu）勢（shì）。

第四，采購環節的節約。控製采購成本，應科學地設置和壓縮（suō）才行。主要方法有，加強庫存成本控製；化整為零，大批（pī）量采購；建立采（cǎi）購成本分析製度；采用招標、詢價、比價（jià）、議價、訂價收購、公開市場（chǎng）采購（gòu）等（děng）措施；建（jiàn）立（lì）供應商（shāng）選擇製度；堵住（zhù）采購中的“回扣”漏洞等。

第五，通過生產中的節約控（kòng）製（zhì）企業最核心的成本（běn）支出。如降（jiàng）低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標準；建立人工耗用量定額標準；控製生產費用；實施節約獎懲製度等。

第六，營銷方（fāng）麵的節約。營銷費用是（shì）一塊可以消減的（de）“肥肉”，要對營銷成本（běn）進（jìn）行預算、分析（xī）與決策，控製不必要的營銷（xiāo）成本支出，讓廣告投入的每（měi）一分（fèn）錢都發揮效益，同時要合理地（dì）控製營銷人員的各項費用。

第七，管理中的節約。包括會（huì）議節約和（hé）時（shí）間節約。前者（zhě）可以通過節約會議成本、會議經費預算、控製（zhì）費用、節約會議時間、變換（huàn）會議方式把會（huì）議節約落實到每個會議（yì）中；後者可以通過有成效地支配時間，做該做的事（shì）和正確地做事，提高工作效率。
第二種方法是通過現（xiàn）場（chǎng）改善來消除浪費　　

改善永遠比管理更重要。一個管理（lǐ）者不應以（yǐ）處罰員工為榮，而（ér）應與員工一（yī）起（qǐ）來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提（tí）供犯錯誤的機會和條件。現（xiàn）場改善的7種工具有：

第一（yī），創造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素（sù）養、安全）。

第二，IE與作業標準化，這是消除浪費的最好工具，海爾（ěr）公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業。

第三，以目視（shì）管理發現浪費。目視管（guǎn）理是用（yòng）圖形、圖表等（děng）視覺感應，確定目前（qián）狀（zhuàng）態，並立即產生判斷，使問題得（dé）到迅速解（jiě）決的方（fāng）法。

第四，以看板管理說明（míng）浪（làng）費（fèi），就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所（suǒ）有人都知道當前管理狀態的管理辦（bàn）法，能給客戶信心，在企業內部營造（zào）競爭氛圍來減少浪費。

第五（wǔ），走動管理。要求管理者到（dào）工作現場去發現和處理問題，隨時消（xiāo）除消費。

第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況下，問5次為什麽，就能（néng）挖掘出解決問題的（de）方法。

第七，運（yùn）用防呆糾錯方（fāng）法減（jiǎn）少浪（làng）費。其實（shí）越是簡單的事越容（róng）易出錯，大（dà）部分（fèn）人是因為忽視一（yī）些事情失（shī）誤（wù）造成的錯誤（wù），處罰是沒有用的，要共（gòng）同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插（chā）卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
3降低成（chéng）本的5種途（tú）徑
1．工廠承（chéng）包

這是中國企業家必走的一條路，能激（jī）發員工的工作熱情，並能使他們倍加（jiā）珍惜目前的工作。　　

為便於研究，中企聯（lián）在（zài）東莞承包了2個企業，作為工廠承包的試點（diǎn）單位，承包後的車間主任一年能有30萬的收入，為此本人專（zhuān）門去了解，車間主任說，“你說少了，是50萬”。傳統企業賺錢的隻有2個部門，銷售部和采購部，但是實（shí）行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各部門服務賺（zuàn）錢，比如說其它部門要招（zhāo）人，說清工資待遇、條件後可以提供有針對性的服務。而財務部變成了金融中（zhōng）心，每個部門都要設立自己（jǐ）的帳號。通過分析發現，車間主任變得和豐田一樣的聰明，在利益的驅動下悟到了降低成本的真諦（dì），把丟在地上的錢（qián）撿起來，放到自己（jǐ）的口袋裏。這樣成本（běn）降下（xià）來了，利潤自然高了。

那麽通過什麽方式和方（fāng）法來實現工廠承（chéng）包呢？

主要有5方麵的內容：

一是供應鏈體製，即企業經營責任製，下道工序是上道工序的客戶，這是最（zuì）核心的思想，把市（shì）場機製引申到企業內部，層層連（lián）接形成“供應鏈（liàn）追溯鏈”。

二是工廠全麵承包，各部門變成（chéng）全（quán）麵“賺（zuàn）錢”的（de）方（fāng）式。把每（měi）個員（yuán）工變成“經營體”，形成立體承包方式。國（guó）內海爾就是這樣做的。

三是確立單位與個體經濟指標。通過產量（liàng）定額、質量定額、消耗定額（é）、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額（é）來實現（xiàn）可承包、可追溯。

四是外部與內部的（de）個體交易結算方式。打破“計件工（gōng）資體製”實現“員工交叉追溯體（tǐ）製”，計件工資會導致隻注重產量而忽視質量，而員工交叉追溯體製下堅持基（jī）本工資、效益工資、浮動工資相結合（hé）的（de）原（yuán）則，退貨（huò）、索賠、投訴的追溯與交易原則，這樣一個（gè）員工會懂包括上、下道工序的（de）3種技術，員工與員工之間是有約束的，不再需要檢（jiǎn）驗員（yuán）。

五是承包單位設立“銀行”。每個單（dān）位在財務部都設立核算“銀行（háng）”，企業內（nèi）部有（yǒu）“交易幣”，在海爾叫“代價券”，這（zhè）樣就如同市場（chǎng）經營（yíng）一（yī）樣，人們（men）會（huì）非常精明，這要求產品質（zhì）量必須過關，加上“債權與債務”機製拉動（dòng），各部門執行年初貸款製度，分期還款，財務部真正成為了企業的“金融中心”。

2．庫存量的壓（yā）縮

也就是合適的庫存就是低成本。主要（yào）有4種途（tú）徑：

一是（shì）實現零庫（kù）存，也就是沒有庫存，各（gè）種材料直接（jiē）進車間（jiān），不停地在流水線上走；

二（èr）是安全存量，也稱為保險存（cún）量或緩衝存量，是為了預防（fáng）隨機性因（yīn）素造成的缺（quē）貨而設置的保障（zhàng）性庫存。如沃爾碼，周期基本控控在3天；

三是實行集中大倉庫，做成倉（cāng）庫超市，統一管理，如原料庫、半成品庫、成品庫合並管理，可節省倉位、減少用人（rén）成本（běn）等；

四是準時供應，即供應商臨界管理法。把供應（yīng）商請到企業的倉庫裏來，為你現場供貨。
3．設備保養與優化

即通過精（jīng）益化管理來實現低成本。設備維修是個大（dà）洞，侵蝕著企業的利潤，設備常維修是不保（bǎo）養造成的。有的企業專門設有維修零配件庫，配（pèi）有大量的（de）維修工，其實維修工越多越浪費，而這都（dōu）是由不（bú）正確的理念“我操作，你維修”造成的。

企業要建（jiàn）立（lì）三級保養，一級保養由操（cāo）作（zuò）人員負責，二級保養由班組長負責，三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員或工程師，專門輔導員工保養設備。

另外，還要注重設備的優化。豐（fēng）田說（shuō），設備長著腿會跑。通常（cháng）設備都是固定（dìng）的，所有的活動圍繞著設備（bèi）轉，而活（huó）的設備（bèi）則可以實現零搬運。

4．降低人工（gōng）成本

即優化資源就是低成本。國內企業應從勞動密集型向人才資源優化轉變。因為競爭越來越大，人員工資還要攀升，要（yào）生存，就要注重管理，提高效率，減少（shǎo）人員配備，達到省人化（huà）；需要以最少的人員來應對市場的變化，達到少人化。
5．質量改進

即高質量就是低（dī）成本，質量改進（jìn）就是第一次就（jiù）讓員工做對（duì）。在質量成本中包括預防成本、鑒定成本、故障成本。預防成本是指對員（yuán）工培訓所發（fā）生（shēng）的費（fèi）用，占總成本（běn）的20%；鑒定成（chéng）本（běn）是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關（guān）的成本（běn），占總成本的30%；故障成本是指返工、重新（xīn）追（zhuī）加大量的成本，占總成本的50%，所以如果企業追加預防成本的話，那麽（me）就會降低鑒定成本和故障成本，從而保證員工第一次就做對。

最後，給大家介紹三個日本車間的特殊管理技巧，以供參考。

技巧一：

讓人隻做正確的事（shì）情（qíng），並且必須把事情做對。一旦拉響（xiǎng）安全燈或者按（àn）下按鈕（niǔ），生產線就（jiù）必須停止生產，因為日本人講究一（yī）定要生產品質合格（gé）的產品。日本人因為人力資源投入（rù）有限，所以沒有太多人去檢查、返修、重攻那些不合格的（de）產品。更何況在（zài）他們（men）眼裏，檢查（chá）、返修本身就是一種浪費。

技巧二：

為了把正確的事情做對，他們隻找（zhǎo）正確的方法（fǎ）。日本人喜歡（huān）把（bǎ）工作的每一個步（bù）驟、流程（chéng）搞得非常的（de）細，並且給每一個人都提供（gòng）一套詳細、全麵的工（gōng）作（zuò）指導書。換（huàn）句話（huà）說，日本人的人力資源管理（lǐ）主要聚焦在工作分析（xī）上（shàng），那就是針對正確的事情，如何用正確的（de）方法去（qù）做（zuò）。日本企業一般（bān）都搞終生雇傭製，在不能裁（cái）員的情況（kuàng）下，也就不能反複大量地去招新（xīn）人。也就是說在知道了正確的事（shì）情後（hòu），沒有辦法去選正確的人（rén），所以（yǐ）隻能找正（zhèng）確（què）的方（fāng）法（fǎ）。

技巧三：

為了確保每個人都掌握正確的做事方法，他們把培訓中心都設立（lì）在生產線上。工作中學習，學習後工作，日本人搞培訓可謂真正的知行合一了。日本企業一線（xiàn）員工的“定心”在於，能夠（gòu）遵循企（qǐ）業內的基（jī）本製度和基本做法（fǎ），時時達到企業對車間現（xiàn）場管理及其他工作的基本要求，並在此基礎上（shàng）練就（jiù）熟（shú）能生（shēng）巧的工（gōng）作技能，在看似平凡的崗位上做出不平凡的業績。